Stratégiai lehetőség


A stratégia kialakítása Alternatívák és a stratégia megfogalmazása A stratégia a vállalattal kapcsolatos céloknak, ismereteknek és lehetőségeknek egy összetett gondolatrendszere. Az előzőekben bemutatott stratégiai elemzési módszerek és technikák arra szolgálnak, hogy a stratéga a lehető legszélesebb körű strukturált stratégiai lehetőség alapján legyen képes a stratégiai célokhoz vezető utak közül, azaz a stratégiai alternatívák közül a legmegfelelőbbet választani, és a stratégiát megfogalmazni.

A stratégiai alternatívák strukturált kialakításához háromlépcsős megközelítést lehet alkalmazni: A vállalat kijelöli az alapstratégiáját, azaz hogy a Porter-féle alapstratégiák ld. Az alapstratégia megválasztása után a vállalatnak el kell döntenie, hogy az alapstratégiában megfogalmazott célokat milyen bináris opciók stratégiai diagramjai, jelen működésének milyen esetleges változtatásával kívánja elérni.

Végül stratégiai lehetőség vállalatnak meg kell fogalmaznia, hogy milyen módszerek állnak rendelkezésére a megvalósításhoz, azaz mik a megvalósítás módjai és lehetőségei. A stratégiai alternatívák kialakításának lépcsőit a 2. A vállalat a világ egyik legdiverzifikáltabb cége, mind földrajzilag, mind pedig a termékeit illetően. A vállalat stratégiájának alapvető célja a növekedés, amit egy megkülönböztető alapstratégiára épített termékfejlesztés, piacfejlesztés és diverzifikáció irányokat követő, elsősorban belső fejlesztésekre és felvásárlásokra támaszkodó stratégiával ért el.

A stratégiai alternatívák kidolgozásának egy népszerű eszköze a mátrix. A stratégiai mátrix módszer lényege az, hogy a vállalat döntési alternatíváit két meghatározó stratégiai tényező hatásának szintjei alapján osztályozza.

A tényezők hatását meghatározhatjuk két szinten, mint például erős és gyenge hatás, vagy árnyaltabb esetekben 3 szinten is, pl. Ha mindkét tényező hatását két szinten vesszük figyelembe, akkor 2x2-es mátrixot kapunk az erős-erős, erős-gyenge, gyenge-erős és gyenge-gyenge kombinációkkal. Három szintet figyelembe véve az egyik vagy mindkét tényező esetében 2x3 vagy 3x3-as mátrixot használhatunk az alternatívák kidolgozásához. A stratégiai modul keretében számtalan mátrixelemzést használtunk és mutattunk be, mint például a BCG mátrix, Ansoff-mátrix, illetve a 2.

Ez utóbbit a 2. A vállalat adottságait a versenyhelyzetével jellemezzük, és erős, illetve gyenge szinteket tételezünk fel, míg a környezet hatását a piac növekedésével jellemezzük, és szintén két szintet, gyors és lassú növekedést tételezünk fel.

A lehetséges stratégiai alternatívákat a piaci növekedés mértékének és a vállalat versenyhelyzete erősségének a kombinációira dolgozzuk ki. Az ábrán látható, hogy egy erős versenyhelyzetben levő vállalatnak egy gyorsan növekvő piacon több stratégiai alternatívája lehet, úgymint növekedés a jelenlegi piacon, piaci fókusz, vertikális integráció és diverzifikáció.

A stratégiai alternatívák kidolgozása után el kell végezni az alternatívák stratégiai lehetőség értékelését, és az értékelés alapján a leginkábbmegvalósítható és stratégiai lehetőség vállalat számára legkívánatosabb változatot kell választani.

A leginkább megvalósítható változat az, amelyik ésszerű és ellentmondásmentes, harmóniában áll a környezeti adottságokkal és hozzáilleszthető a vállalat tevékenységéhez és a kultúrájához.

A legkívánatosabb verzió pedig stratégiai lehetőség, amelyiknek a vállalat eredményeire és versenyképességére gyakorolt hatása a legkedvezőbb, ahol a kockázatok alacsonyak, illetve kezelhetőek, és amelyet vállalat érintettjei kedvezően fogadják. A stratégiai alternatívák értékelésének szempontjait három csoportba is szokták sorolni: összhang — a stratégiai megközelítéssel és a vállalati kultúrával; megvalósíthatóság, azaz az alternatíva finanszírozható, a kockázatai kezelhetőek, és megvannak a technikai megvalósítás feltételei; megfelelés, azaz az alternatíva megfelel az érintettek elvárásainak, a stratégiai céloknak és a megtérülési elvárásoknak.

Tehát a stratégiai alternatívák összehasonlításakor el kell dönteni, hogy az alternatíva megfelelő-e, azaz a jelen és jövő állapot közötti rést áthidalja-e; megvalósítható-e; konzisztens-e, azaz a célokkal összhangban van-e; teremt-e értéket a jelen szinten túlmenően; versenyelőnyhöz juttat-e; valamint hogy az adott alternatívának milyenek a kockázatai.

A stratégiai alternatívák közötti választás a stratégiaalkotás nagy pillanata: ezzel elkezdődik a vállalat hosszú távú elkötelezettsége, továbbá erőforrásainak a mozgósítása és fókuszálása a távlati, illetve operatív stratégiai célokra. A stratégia megfogalmazójának és a döntéshozóknak szem előtt kell tartaniuk, hogy bármilyen alternatívát is választanak a döntéshozók, a stratégiának alapvetően mindig kettős célja van: a vállalat versenyelőnyét és értéknövekedését kell szolgálnia; a vállalat lépései a versenytársakból valamilyen reakciót fognak kiváltani, amire reagálni kell; a stratégiaválasztás egy hosszú folyamat része: a stratégiai elemzések lezárását, ugyanakkor a megvalósítás kezdetét jelenti; a választás mindig a szűkösen rendelkezésre álló erőforrások adott szempontok szerinti elosztását jelenti: a stratégia szempontjából favorizált területekre több, míg más területekre kevesebb erőforrás jut majd; a választás minden érintettre hatással lesz.

Magában foglalja a stratégiai célok kidolgozását, illetve a megvalósítás módjának és eszközeinek a meghatározását. A stratégiai menedzsmentnek tehát három fő eleme van: jövőkép kialakítása; a célok eléréséhez szükséges tervek kidolgozása; a visszacsatolási mechanizmusok kialakítása.

erőd lehetőségek a gyakorlatban

A jövőképnek, a vállalat céljainak és küldetésének a megfogalmazását, illetve a külső és a belső környezet elemzését, az elemzések egységes struktúrába foglalását, az alternatívák kialakítását és a stratégia megfogalmazását — beleértve konkrét célokat és azok mérését — az előzőekben részletesen tárgyaltuk.

Említettük, hogy a stratégia egy folyamat, aminek a stratégiaválasztás a közepén helyezkedik el: a stratégiai elemzések lezárását, ugyanakkor a megvalósítás kezdetét jelenti. A stratégiai menedzsment tehát vezetői tudatosságra és következetességre, nem pedig intuícióra épített állandó, folyamatos tevékenység. Logikus is, hiszen a stratégia megvalósítását állandó változások kísérik: a vállalat lépései a versenytársakból valamilyen reakciót fognak kiváltani, amire reagálni kell, a versenykörnyezet és a fogyasztói igények folyamatosan változnak, az erőforrások szűkösen állnak rendelkezésre és átcsoportosításuk válhat szükségessé.

Ennyi változás közepette akkor a sok-sok energiabefektetéssel megalkotott stratégiát folyamatosan újra kell írni? Az alapvető stratégiai célkitűzések és a vállalat küldetése nem változik gyakorta, de a végrehajtás módján — a változások tükrében — igazítani kell. Erre szolgálnak az úgynevezett ellenőrzési és visszacsatolási mechanizmusok 2.

A vállalat és az összes érintett alapvető érdeke a stratégia stratégiai lehetőség, így a folyamatot figyelemmel kíséri a menedzsment.

  1. Befektetés a bitcoin csaptelepbe
  2. Stratégiai controlling
  3. Lehetőség Menedzsment - Aktuális
  4. Hány bitcoin érhető el egy laptop segítségével
  5. Megvalósítási problémák a célok kitűzésénél A tervezési modell első blokkja a célok kitűzésével foglalkozik.

A stratégia megvalósulásának a vállalati teljesítménynövekedés az indikátora, amin keresztül a stratégia folyamatosan ellenőrizhető, és amennyiben szükséges, a folyamatba a menedzsment időben be tud avatkozni.

A stratégiai folyamatokra objektív és szubjektív elemek egyaránt hatnak.

bináris opciók a nyugdíjasok számára

A valóságban elkerülhetetlen, hogy az eltervezett stratégia egyes elemei ne valósuljanak meg, illetve olyasmit is végrehajthat a vállalat, amit eredetileg nem tervezett. A teljesítményt a megvalósult stratégia határozza meg, amely eltérhet pozitív vagy negatív irányban a tervezettől.

A stratégia menedzsment fontos feladata a tervezett és a megvalósult stratégia folyamatos összevetése a szervezet tanulásának és a jövőbeli stratégia javításának a céljából. Az egyik azt jelentené, hogy nincsen tanulás, a másik pedig azt, hogy nincsen irányítás.

A való világ stratégái valamiképpen kombinálják a kettőt: kézben tartani az irányítást, s közben elősegíteni a tanulást Így nem szükségszerű, hogy a menet közben kialakult stratégiák rosszak, a szándékoltak pedig jók; az eredményes stratégák úgy kombinálják ezeket, hogy abban kombinálódik az előrelátás képessége, valamint a váratlan eseményekre való reagálás szükségessége.

Megfogalmaztuk a vállalat jövőképét, céljait és küldetését, megtanultuk a külső és belső környezet stratégiai lehetőség, az elemzések egységes struktúrába foglalását, az alternatívák kialakítását és a stratégia megfogalmazását, a stratégia konkrét lépésekre való lebontását, illetve azok mérését.

Tudjuk, hogy a stratégiai menedzsment egy folyamat, ahol a visszacsatolás és a korrekciós mechanizmusok biztosítják azt, hogy a vállalat a változó környezetben is sikeresen meg tudja valósítani a stratégiáját és tartós versenyelőnyre legyen képes szert tenni. Egy vállalkozás sikerének záloga egy szilárd alapokon nyugvó, átgondolt és reális stratégia, illetve annak sikeres megvalósítása.

Ugyanakkor a stratégia megvalósítását állandó változások kísérik: a vállalat lépései a versenytársakból valamilyen reakciót fognak kiváltani, amire reagálni kell, a versenykörnyezet és a fogyasztói igények folyamatosan változnak, az erőforrások szűkösen állnak rendelkezésre és átcsoportosításuk válhat szükségessé.

A vállalatok vezetői a mindennapokban megoldandó problémákkal szembesülhetnek akár operációs, akár stratégiai szinten, és a vállalat sikeressége attól is stratégiai lehetőség, hogy hogyan tudja a szervezet, illetve a vezető a változásokat kezelni. Egy német menedzser fogalmazott úgy, hogy őrá nem lenne szükség, ha nem lennének problémák, és hogy őt a problémák megoldásáért fizetik.

speciális opció

A vállalat életében a mindennapokban felmerülő problémákat hatékonyan és a helyükön kell kezelni. Ha egy csavar meglazul az esztergagépen, az a termelést veszélyeztető probléma, de a gépkezelőnek ezt meg kell tudnia oldani a menedzsment beavatkozása nélkül. Ha a Nokia komáromi gyárában két munkás beteget jelent, pótlásukra a műszakvezetőnek kell tudnia megoldást találni anélkül, hogy a finn cégvezetéshez fordulnának. Ha a MÁV-nál általános sztrájk készül, arról a felső vezetésnek azonnal tudnia kell, hogy a problémát időben kezelni tudják.

A vállalat stratégiai céljait érintő problémák kezelésére irányuló döntéshozatalnak öt alapvető lépése van, melyek a vállalati stratégia kialakításában is megtalálhatóak. Az öt lépés a következő: 1. Meg kell határozni a lényeges stratégiai kérdéseket.

Azokat a problémákat nevezzük lényeges stratégiai kérdéseknek, melyek a vállalat céljait és versenyképességét jelentősen befolyásolják. Egy fuvarozóvállalatnak stratégiai kérdés az üzemanyagárak növekedése, de nem stratégiai kérdés az autópálya ideiglenes lezárása egy baleset miatt.

Mik lehetnek az alternatív megoldási lehetőségek? A fuvarozó stratégiailag lényeges kérdésére, az üzemanyagár emelkedésre, a lehetséges megoldások között szerepelhet a fuvarozók szövetségének egységes fellépése sztrájk formájában ld. Információgyűjtés és az alternatívák elemzése. A stratégiai alternatívák kidolgozása után el kell végezni az alternatívák összehasonlító stratégiai lehetőség. A fuvarozóvállalatnak a legkézenfekvőbb alternatívája egy keretszerződés megkötése lehet, hiszen ez viszonylag gyorsan és eredményesen elvégezhető.

Érdemes a Magyar Állammal is tárgyalásokba bocsátkozni, de várhatóan ez stratégiai lehetőség hosszabb egyeztetési folyamat lesz. Sztrájkolni valószínűleg csak a tárgyalások eredménytelensége után érdemes, de egy sztrájk során a fuvarozóvállalat rövid távon biztosan elesik a bevételeitől. A stratégiai elemzés alapján a vállalat számára legmegfelelőbb alternatíva kiválasztása és megvalósítása.

A fentiekben részletesen tárgyaltuk. A fuvarozóvállalat a keretszerződés és a tárgyalások párhuzamos indítása mellett dönt, ütemtervet dolgoz ki, és felelősöket jelöl ki. A kapacitások megszüntetése, a tiszaújvárosi gyár bezárása egy hosszú folyamat utolsó lépése.

Hogyan tovább kis- és középvállalkozások? Stratégiai lehetőségek az utódlás folyamatában

A társaság közölte: a gépeket leszerelik, az üzemcsarnokot pedig értékesíteni fogják. A festékgyártó cég ugyanakkor nem vonul ki Magyarországról, a termékeket továbbra is forgalmazzák a kereskedelmi egységek, és a cég a jövőben erőteljesebb márkatámogatást stratégiai lehetőség a termékpaletta gondozására.

Az ANC-t az AKZO NOBEL International anyacég azért vásárolta meg ben, hogy a már meglévő nyugat-európai termelő és fejlesztő bázisát német, belga, svéd és olasz egységeket kiegészítse a tiszaújvárosi gyártó-fejlesztő bázissal, ami a kedvező költségszerkezet mellett lehetőséget nyújtott a kelet-európai terjeszkedésre a regionális piacok jelentős bővítésével.

Az ANC magyarországi stratégiája az anyacég stratégiájához illeszkedve a következő elemeket tartalmazta: a vásárlók kiszolgálása magas szinten, széles termékskálával, minőségi termékekkel, és kiváló szervizháttérrel a vállalat költségeinek a csökkentése veszélyes anyagok kiváltása környezetbarát komponensekre az AKZO csoporton belüli nemzetközi kooperáció erősítése teljes integráció az AKZO csoporton belül, azaz a már meglévő nyugat-európai termelő- és fejlesztőbázist kiegészítő, erős közép-kelet európai üzleti stratégiai lehetőség válás.

Az Akzo Nobel Coatings Zrt.

pénzt keresni az interneten nulláról befektetés nélkül

Választékukban lakossági és iparági felhasználók egyaránt megtalálhatják az igényüknek megfelelő termékeket. Termékeik a kutatás-fejlesztés eredményeképp lépést tartanak a minőségi követelmények változásaival, és az ANC élen jár a környezettudatos technológiák alkalmazásában.

A magyar helyzet leírása körül.

Befektetés kezdőknek: Melyik a legjobb befektetés?

Az ANC vezető üzletágának termékei az ipari festékek és bevonatok Magyarországon. Az ipari festékekből és bevonatokból ban mintegy tonnát, ben tonnát és ban kb. Az ipari festékek piaca a Magyarországon a következőképpen alakult körül: 2. Az ANC pénzügyileg stabil volt, és a közlekedési iparágakban igen jelentős pozícióval rendelkezett, viszont eléggé fragmentált piacon működött. Ugyanakkor mintegy harminc versenytárs volt jelen a magyar piacon, melyek közül tíz gyártóbázissal is rendelkezett.

Az ANC üzleti környezetének a legfontosabb jellemzői között említendők: a vásárlói preferenciák eltolódása a minőség, a változatosság és a teljesítmény felé, környezettudatosság; deregulációk: Magyarország az EU-csatlakozásra készül; körül a gazdasági növekedés Európában és Magyarországon is lassult, következésképpen a verseny erősödött; környezetbarát technológiák térhódítása, innovatív új termékek, rövidülő termékéletciklusok, tartósabb, ellenállóbb bevonatok.

Az ANC belső erőforrásai közül stratégiai lehetőség helyi gyártóbázisra és a dolgozók szakértelmére tudott a leginkább vállalat építeni.

q opton bináris opció bemenet

Az infrastruktúra azonban elöregedett volt és fejlesztésre szorult, és az ANC csak a feltétlenül szükséges, mennyibe került a szatši összeget fordított modernizálásra. Az ANC ugyanakkor rendelkezett korszerű termékkínálattal, hiszen a magyar receptúrák mellett hozzáfért az AKZO globális termékkínálatához, melyeknek egy részét importálta, másik részét pedig a hazai technológiához adaptálva Magyarországon gyártott.

Stratégiai controlling

A külföldi receptúrák honosítása nem volt mindig zökkenőmentes, hiszen az AKZO belső versenyt tartott fönn az európai egységei között. A külföldi egységeknek nem állt érdekükben technológiát átadni a magyar egységnek, hiszen a honi gyártás és a Magyarországra történő export esetén a legyártott festék mennyiségére alapozott üzleti mutatójuk és a kapacitáskihasználásuk javult. Így a technológiatranszfer-folyamatokat kritikusabb esetekben lassították.

A vállalat demográfiai görbéje nem volt stratégiai lehetőség. Az ANC társprogram program bináris opció az idősebb, tapasztalt munkatársakat, ugyanakkor sok fiatal, elsősorban a fejlesztőgárdába tartozó mérnököt alkalmazott.

Az ANC a földrajzi elhelyezkedése miatt a magyar szakképzett munkaerő-kínálatnak csak egy szűkebb rétegéből tudott meríteni, mivel sok fiatal nem szívesen telepedett le az ország keleti részén. Hiányzott a tapasztalt középkorú réteg, és az idősebbek folyamatos nyugdíjba vonulásával a vállalat elvesztette a tapasztalatok jó részét.

Az ANC regionálisan és országonként szerveződött, így a magyarországi egység business unit, BU a többi országgal egyenrangúan és azoktól függetlenül működött.

Hírek Learn to Fly Hogyan szervezzük meg hatékonyan a projekt adminisztrációt? Kikkel dolgozunk együtt, és milyen feladataink vonnak projektvezetőként?

A vállalatot magyar vezetőgárda irányította erősen centralizált, európai szintű, német felső vezetéssel. A helyi, idősebb vezetőréteg szocialista munkahagyományait poroszos német vezetői stílussal kombinálva egy zárt, félelmeken alapuló, bizalomhiányos vállalati kultúra alakult ki, ami homlokegyenest ellentétben állt a holland anyacég nyitott, globális vállalati kultúrájával.

A dolgozók motivációja meglehetősen alacsony volt. Kérdések: 1. Értékelje az ANC versenystratégiáját a rendelkezésre álló adatok tükrében!

Stratégiai lehetőség volt-e a gyár es bezárása? Hogyan lett volna megelőzhető stratégiai perspektívából? Válaszok: 1. A versenystratégia értékeléséhez első lépésben elvégzünk egy SWOT-elemzést, és ennek eredményeit összehasonlítjuk az ANC környezeti kihívásaival és a vállalat stratégiájával.

Mindenképpen piaci növekedést és terjeszkedést kell célul kitűzni, fókuszáló alapstratégiára építve. Elengedhetetlen a menedzsment fejlesztése stratégiai lehetőség innovatív, kreatív helyi kultúra kialakítása.

A stratégiai menedzsment folyamata

Az üzleti környezetben felismerhető változásokkal és trendekkel ezen alternatívák összhangban vannak. Kulcs stratégiai kérdések tehát: a növekedés és piacbővítés; a technológiai képességek fejlesztése; a nemzetközi integráció.

Az ANC fent bemutatott stratégiai célkitűzései összhangban vannak a SWOT-elemzés eredményeivel, két fontos elem azonban hiányzik: a piac bővítése Magyarországon és Kelet-Európában; a soft elemek és az emberi erőforrás fejlesztése szakmai fejlődés, a menedzsment kompetenciájának a fejlesztése és a vállalati kultúra megváltoztatása. Nehéz egyértelműen válaszolni arra, hogy törvényszerű volt-e a gyár 20 éves magyarországi működésének befejezése.

A külső környezet stratégiai elemzései alapján a vállalatnak megvolt a stratégiai lehetőség és a potenciálja a növekedésre és fejlődésre a piacon.

az opciós stratégiához

Azt tanultuk, hogy a stratégia sikere a megvalósításon bitcoin ár most vásároljon. Az anyacég megengedte a belső rivalizálást, stratégiai lehetőség az üzleti mérőrendszerével erősítette a belső versenyt az eladott festék mennyiségében mérték az üzleti eredményességet.

A nyugat-európai egységek kihasználták az erős technikai pozícióikat, és lassították a magyar egység fejlődését. A belső erőforrásokat hard, soft, emberek Magyarországon nem fejlesztették megfelelően, így a kompetenciák hiánya rontotta az ANC versenyképességét mind a piacon, mind pedig a rivalizáló belső egységek között.

Az ANC tiszaújvárosi gyártásának a megszüntetése valószínűleg megelőzhető lett volna, ha a stratégiát a belső szervezeti és erőforrásproblémák adekvát kezelésével és eliminálásával megvalósítják.

Megjegyezzük, hogy az IT ilyesfajta alkalmazása ma már alapvető elvárás a modern üzleti életben, viszont ben még radikálisan újnak számított. Az innovatív gondolkodás a Direct Line biztosítótársaságnak hallatlan versenyelőnyt és busás hasznot hozott, miközben forradalmasította a biztosítási üzletágat Angliában.

Az volt Wood — akkoriban forradalmian új — üzleti koncepciója, stratégiai lehetőség a gépjármű-biztosításokat telefonon sokkal gyorsabban és stratégiai lehetőség meg lehet kötni.

Az üzlet a vállalat megalapítása után nem sokkal gyorsan növekedésnek indult a gondosan stratégiai lehetőség és megkomponált marketingstratégiájuk eredményeként, és re a gépjármű biztosítások területén a DL piacvezetővé vált a mintegyügyfelével.

Wood volt akkoriban az egyik legjobban fizetett CEO Angliában. Megjegyzés: ma már a magyar bankok alászolgáltatásként kínálják a biztosításokat, stratégiai lehetőség a bankkártyához kötve.

A vállalkozás alapötlete, a telefonon megköthető gépjármű-biztosítás radikálisan új volt, hiszen a biztosításokat addig brókereken keresztül kötötte a lakosság nagy stratégiai lehetőség.

A telefonos lehetőséggel az ügyfél bármikor és bárhonnan megköthette a biztosítást, banki átutalással vagy hitelkártyával fizethetett a RSB-nél, az elbírálásokat felgyorsították és a díjakat leszállították, hiszen csak az infrastruktúra megteremtéséért kellett fizetni. Mivel a DL kockázati tényezői határozottan jobbak voltak az iparági átlagnál, a Direct Line a nagy biztosítótársaságok preferált üzleti partnere lett. A gépjármű-biztosítások sikerén felbuzdulva más biztosítási szolgáltatásokat is kezdtek ajánlani az ügyfeleknek.

Peter Wood a vállalkozás indításakor gyorsan kiépítette az innovatív, új biztosítási ötlet megvalósításához szükséges infrastruktúrát: a sok telefonhívást kezelni tudó központot, a digitalizált adatbázisokat és információs rendszereket, az elektronikus fizetés módját és a megfelelően betanított telefonos ügyfélszolgálatot.

A DL elektronikus adatbázisa tovább növelte a vállalkozás versenyelőnyét, hiszen a legkockázatosabb ügyfeleket vagy piaci szegmenseket könnyedén azonosították, amit a hagyományosan működő brókerek megfelelő adatok híján nem tudtak akkoriban megtenni.

Megjegyzés ismét: stratégiai lehetőség már ez is természetes! A DL sikere alaposan megváltoztatta az iparági versenyhelyzetet és a versenystruktúrát. Elsőként a brókercégek reagáltak — szorosabbra fogták kapcsolatukat a biztosító társaságokkal, illetve némelyek megpróbálták leutánozni vagy követni a DL modelljét.

A biztosítások piacán ma mindkét rendszer működik, de a brókertársaságok is magas szinten digitalizáltak. Mi volt az innovatív elem a DL stratégiájában?

Stratégiai tervezés | Digitális Tankönyvtár

Mi volt a DL versenyelőnye, és hogyan kellett a belső erőforrásait kialakítani, illetve szervezni, hogy azok maximálisan kiszolgálják, illetve sikerre vigyék a DL stratégiáját? Milyen hatással volt a DL az iparágra, illetve a szolgáltató szektorra? Peter Wood felismerte és másokat megelőzve sikerrel alkalmazta az információtechnológia fejlődése nyújtotta lehetőségeket.

A vállalkozás alapötlete, a telefonon megköthető gépjármű biztosítás az ügyfeleknek gyorsaságban, kényelemben és költségben jelentett versenyelőnyt.